Dez diretrizes para um bom planejamento de obra imobiliária

Para apoiar os profissionais que trabalham no setor no desenvolvimento do planejamento físico de suas obras. 

 

Por muitos anos, os atrasos de obra se tornaram comuns na indústria da construção, afetando o desempenho dos empreendimentos e causando prejuízos consideráveis para todos os envolvidos.

Diversas ações foram desenvolvidas pelas construtoras para reverter este quadro, sobretudo após o boom imobiliário entre 2005 e 2013, quando as empresas mostraram muitas dificuldades no atendimento da alta demanda. Com a recente crise, talvez o problema dos atrasos tenha saído dos holofotes, mas ainda merece muita atenção.

Segundo muitos autores e profissionais do mercado imobiliário, um dos principais problemas observados é a falta de adequação dos processos de planejamento existentes às condições presentes em grande parte das empresas de construção de edificações. O setor carece de propostas que consigam lidar com questões de incertezas, comprometimento, transparência e formalização do processo de planejamento. 

Como forma de apoiar os profissionais que trabalham no setor e no desenvolvimento do planejamento físico de suas obras, destacamos 10 diretrizes que podem ajudá-los nesta tarefa.

1. Estabelecer de forma clara qual o escopo do projeto

Muitos problemas nas estimativas de durações estão relacionados a indefinições do que se pretende construir, seja por dúvidas ou alterações constantes do produto imobiliário, seja na forma inadequada como o escopo é definido. As indefinições geram postergação de decisões importantes para o projeto e esta demora impacta diretamente nos prazos finais do projeto.

Assim, é importante que se adote técnicas simples de se definir e gerenciar o escopo do projeto.

O uso de ferramentas como a WBS, termos de declaração de escopo e os respectivos desenhos técnicos e memoriais são importantes para esta definição. Além disso, recomenda-se um processo ágil para que o escopo seja sempre verificado, questionado e revisado ao longo do desenvolvimento dos projetos e execução da obra.

Termos de alteração de escopo, aditivos e outras ferramentas são comuns em obras mais complexas, mas deveriam fazer parte de todo tipo de empreendimento.

2. Avaliar o local da obra e as condições de abastecimento

Todo bom planejamento deve sempre prever uma avaliação completa do canteiro de obras, como será a implantação das diversas etapas no local, onde serão as áreas de estoque, escritórios de apoio, posicionamento dos equipamentos de transporte e acessos.

Normalmente esta análise é realizada durante a definição do plano de ataque da obra e deve contemplar todo o prazo do empreendimento. Com a evolução da obra e as prováveis alterações das condições iniciais, mudanças de estratégias, adaptações a novas situações, este planejamento sofre diversas revisões, demandando muita flexibilidade da ferramenta.

Quando um canteiro apresenta alto grau de restrições (como por exemplo: terrenos muito pequenos, grandes desníveis, solo ruim ou contaminado, nível d’água aflorando) este plano torna-se crítico para o sucesso do empreendimento.

3. Definir metas realistas, mas sem folgas arbitrárias

É muito comum que na definição dos prazos das atividades, os profissionais tendam a incluir folgas arbitrárias que lhe propiciam menores riscos de execução. O problema é que em um ambiente complexo como uma obra, com inúmeras equipes multidisciplinares interligadas pelas redes de precedência, estas folgas acabam sendo interpretadas como parte integrante do prazo total da obra.

Pela Lei de Parkinson, o trabalho tende a se expandir para preencher todo o tempo disponível para realizá-lo. Assim, mesmo conseguindo-se obter maior produtividade do que a prevista, as durações reais acabam se estendendo e tornando-se iguais às previstas.

O contrário também é igualmente prejudicial. Não é raro o desenvolvimento do planejamento utilizando-se sempre um cenário otimista ou com cronogramas inexequíveis. Nestes casos, quando uma equipe percebe que a meta é inviável, naturalmente perde a motivação e não mais se esforça em alcançá-la. Se não houver a intervenção dos gerentes e/ou responsáveis pelo planejamento, o descrédito também pode contaminar outras frentes de serviço.

4. Solicitar a participação das equipes de produção na definição de metas

Esta diretriz garante maior comprometimento das equipes no que foi traçado como necessário para a obra.

Em muitos projetos, as metas de produção são simplesmente comunicadas aos responsáveis. Assim, mesmo aceitando o que lhe é imposto, o líder já estabelece (até subconscientemente) justificativas prévias pelo não atendimento, caso isto ocorra.

Envolver os líderes das equipes na definição dos pacotes de trabalho a serem entregues, consultá-los antes de formalizar as metas, e analisar em conjunto as condições das equipes para o cumprimento são fatores primordiais e geram confiança de que o que foi estabelecido pode efetivamente ser alcançado. Melhor do que isto, no caso do surgimento de pequenos empecilhos, há maior disposição para se honrar o que foi acordado.

5. Montar programações que garantam a cadência da obra e a continuidade de serviços

É desejável que a obra apresente uma cadência definida, ou seja, um ritmo constante. Este ritmo garante que o repasse das metas de produção às equipes seja natural, simplificado.

Existe uma certa complexidade nos ajustes de equipe e do processo produtivo no início dos serviços. Mas após esta adaptação, a manutenção do ritmo e das premissas utilizadas para a definição das metas acaba sendo a nova rotina da equipe de planejamento e dos líderes de equipe. O engajamento dos grupos acaba sendo potencializado, pois o objetivo agora é comum.

Um dos itens que mais desmotivam um subempreiteiro na obra são os picos de produtividade e desaceleração. Tais alternâncias implicam uma gestão muito mais flexível e que extrapolam o ambiente interno da obra. É necessário mobilizar ou desmobilizar mais trabalhadores, processo que exige muito esforço e praticamente nenhum retorno. Pior, uma vez que não há garantia de faturamento contínuo no período, os melhores profissionais podem ser deslocados para obras onde há esta garantia, “sobrando” na obra aqueles que se sujeitam a este risco, normalmente menos capacitados.

 

 

6. Pensar na equipe e como ela será mobilizada no canteiro

Para se buscar melhor organização nas frentes de trabalho, deve-se desenvolver o planejamento tático-operacional da obra, com a definição clara das equipes para cada atividade, em especial aquelas do caminho crítico.

Não basta apenas a elaboração de um histograma consolidado (que é útil para se dimensionar o canteiro e áreas administrativas), mas também que sejam detalhados os números de oficiais e ajudantes em cada equipe, as datas claras em que a equipes serão mobilizadas, a localização em cada fase (evitando-se interferências em determinados setores da obra) e a logística de abastecimento (com a definição clara de quem irá levar e trazer o material, apoiar nos transportes, guardar ferramentas, etc.).

7. Estabelecer premissas claras e mensuráveis para a estimativa dos prazos

Além das definições das equipes, como citado no item anterior, todo planejamento é baseado em outras inúmeras premissas, tais como durações, produtividades, equipamentos, condições externas, distâncias e riscos de não atendimento. Assim, é muito importante destacar todas as premissas que foram utilizadas para a determinação dos ciclos, prazos, redes de precedência e logística adotada.

Um aspecto que muitas vezes não é considerado é o fato de que as premissas precisam ser monitoráveis, ou seja, apresentem características de composição mensuráveis. Se isto é observado, ao longo do desenvolvimento dos serviços, caso se observe condições diferentes das previstas, as ações corretivas terão maior assertividade.

8. Prever curvas de aprendizado

Como os projetos de construção não correspondem a uma linha de produção rígida e são constituídos por atividades de diferentes equipes em um mesmo local de trabalho, todo início e término de serviço apresentará fatalmente condições diferentes daquelas verificadas na chamada “velocidade de cruzeiro”. Deve-se prever condições diferentes nos momentos de adaptação da equipe na obra e durante sua eminente desmobilização.

Observando este fato, uma das diretrizes propostas é prever durações ou premissas diferentes de execução no início de cada atividade que será inclusa no cronograma. Não se pretende com esta prática a inclusão de margens de segurança, mas trazer ao planejamento uma antevisão realista do que efetivamente irá ocorrer na obra.

Na finalização de uma atividade, este fato também é observado. Embora não seja entendido como “aprendizado”, suas consequências devem ser previstas no planejamento pois afetam diretamente a produtividade das equipes. Os profissionais podem ter motivação alterada ou serem aos poucos redirecionados, desmobilizadas ou transferidos, afetando a cadência média da obra para tal atividade.

9. Estabelecer planos específicos para suprimentos

Verifica-se que somente com uma visão integrada de todo o processo produtivo consegue-se definir premissas adequadas de planejamento, ou mesmo as restrições mais prováveis que possam ocorrer ao longo da obra.

Neste aspecto, todos os intervenientes e componentes para o abastecimento da obra (sejam eles relacionados a materiais, equipamentos ou mão-de-obra) geram riscos similares caso não consigam entregar no momento oportuno o insumo adquirido.

As atividades de seleção, compra, contratação, fabricação, transporte, entrega, mobilização, entre outras relacionadas ao processo de suprimentos são atividades consideradas de apoio, e que normalmente estão fora dos cronogramas clássicos de obra.

Assim, por sua importância e impacto direto nos atrasos das obras, sugere-se que exista um tratamento especial a estas etapas, com planos específicos.

Além disso, na definição das premissas de suprimentos, é interessante também agrupar em um mesmo pacote de contratação, grupos de materiais com diferentes importâncias e valores, bem como serviços com diferentes esforços de execução, de maneira que o fornecedor obtenha equilíbrio na alocação de profissionais.

Este equilíbrio está estritamente alinhado com questões motivacionais de entrega, bem como cria um ambiente favorável para a busca das continuidades e terminalidade dos serviços.

10. Formalizar o planejamento desenvolvido

Um bom planejamento é traduzido e estruturado através de um bom plano.

Entende-se o plano como uma das saídas do processo de planejamento e pode ter diversos componentes ou documentos, tais como termos, cronogramas, descrições, matrizes, etc.

Em projetos mais simples, um planejamento informal pode ser até mais ágil, pois gera flexibilidade e menos burocracias, mas quando se trata de empreendimentos de construção, ou seja, um projeto complexo, o plano é fundamental.

O grau de formalização de um planejamento também é variável, mas independente do detalhamento do plano, uma preocupação grande é que ele seja uma ferramenta de comunicação, informação e referência dos profissionais no empreendimento.

Muitos planos são elaborados com informações detalhadas, mas que não traduzem as necessidades de quem precisa ser orientado. Este é um ponto fundamental. Sugere-se que sejam formalizadas as metas de produção acordadas como também informações relevantes do que efetivamente poderia gerar dúvidas do caminho a seguir, evitando assim possíveis desvios por falta de informação ou orientação.

 

 

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